PROGRAMA – Saúde – Deploy lean

CONSTRUIMOS A

MUDANÇA

O pensamento LEAN é uma estratégia de negócio para o nosso tempo, focado no valor ao cliente, aprendizagem, crescimento e melhoria.

Temos agora uma grande oportunidade de aprender com todos os tipos de exemplos de saúde onde o Lean fez uma diferença significativa, desde clínicas e departamentos até hospitais inteiros e até sistemas de saúde inteiros.

Mas nem todos os experimentos iniciais foram bem sucedidos ou sustentados, e ainda estamos longe de fazer uma maneira amplamente reconhecida de trabalhar em toda a indústria da saúde tornando lean uma maneira amplamente reconhecida de trabalhar em toda a indústria da saúde.

Além disso, os desafios que os profissionais de saúde enfrentam em todo o mundo estão longe de serem superados. O envelhecimento populacional e os estilos de vida insalubres estão impulsionando a demanda por cuidados de saúde mais rapidamente do que o crescimento da renda e das receitas fiscais das classes médias.

Reconhecemos que a qualidade da assistência à saúde não melhorou tão rapidamente quanto a qualidade de outros produtos e serviços na economia. Não surpreende, portanto, que cada vez mais profissionais estejam olhando para a saúde LEAN.

Mas quais são as lições que podemos aprender com a primeira década de Lean na área da saúde?

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Em primeiro lugar, agora está claro que os princípios lean podem proporcionar melhor qualidade (e segurança) e uma melhor experiência do paciente (menos filas e retrabalho) ao mesmo tempo em que fazem melhor uso dos recursos existentes (para tratar mais pacientes) e melhoram a experiência de trabalho dos funcionários (menos frustração e estresse).

Em segundo lugar, o que distingue a gestão Lean é seu foco no desenvolvimento das capacidades das equipes de linha de frente (médicos, enfermeiros e equipe de apoio) para gerenciar e melhorar continuamente seu trabalho. Isso começa à medida que as equipes aprendem a criar estabilidade e padronizar seu trabalho como linha de base para a melhoria, e se aprofunda à medida que praticam usando a abordagem científica para abordar as questões que os interrompem e os distraem de cuidar dos pacientes.

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Uma terceira lição aprendida é que para melhorar significativamente a experiência dos pacientes e proporcionar melhor desempenho hospitalar essas ilhas de melhoria precisam ser unidas ao longo da jornada do paciente desde a internação até a alta e além. À medida que mapeamos os fluxos de pacientes através dos sistemas de saúde, vemos todas as trocas e atrasos e interações com serviços de apoio que precisam trabalhar juntos para permitir que o paciente passe para o próximo passo em sua jornada de tratamento.

Ficou claro que apoiar a atividade de melhoria da linha de frente e a gestão visual dos fluxos de pacientes apresenta novos desafios para a alta administração. Os gestores precisam passar um tempo na linha de frente entendendo os problemas, eliminando obstáculos, desafiando equipes e resolvendo problemas como lideres. Talvez o maior desafio seja aprender a gerenciar fazendo perguntas em vez de dizer aos subordinados o que fazer, o que assume a responsabilidade de aprender o que poderia ser feito longe deles). Dessa forma, os gestores aprendem a ver os problemas maiores e subjacentes, ajudando a linha de frente a aprender a resolver seus problemas.