O Learning Organization nada mais é do que a construção de uma empresa que está em constante processo de aprendizagem e evolução.
Acredito que uma organização que aprende é uma empresa capaz de criar, adquirir e transferir conhecimento, modificando o seu comportamento para refletir novos conhecimentos e percepções.
A verdade é que o surgimento de novas ideias é essencial para que a aprendizagem ocorra, sendo um gatilho importante para a melhoria organizacional.
Porém, simplesmente isso não pode, por si só, criar uma empresa de aprendizagem contínua.
Continue a leitura e entenda como criar uma organização que aprende para começar o seu 2024 com um forte impulso rumo à inovação e o crescimento do seu negócio.
Construindo uma cultura de aprendizado contínuo
Na minha perspectiva, criar uma organização que aprende em todos os níveis, adotando uma cultura de um aprendizado contínuo, é o mais crítico dos princípios.
Este princípio é chamado de “cola”, uma vez que é responsável por manter todos os elementos unidos, atribuindo coesão a diferentes partes do sistema.
Isso é concretizado através de uma comunicação transparente, que não envolve apenas a disseminação de informações de maneira eficaz, mas também a criação de um ambiente no qual as ideias fluem livremente entre as equipes e níveis hierárquicos.
Um alinhamento claro de objetivos e valores é o principal fundamento deste princípio, sendo primordial que todos saibam o que precisam fazer e como isso se conecta com a visão geral da empresa.
Acredito que isso cria um senso de propósito compartilhado.
Por isso, sempre defendo a padronização dos processos e definição das melhores práticas dentro das empresas, uma vez que servem como base para a melhoria contínua e promovem a consistência em todas as áreas da organização.
A maioria dos empresários que tive contato, passam a maior parte do seu tempo atendendo clientes, resolvendo problemas, lidando com funcionários, mas não trabalham efetivamente a forma como a empresa faz o que faz.
O que isso significa?
Na minha visão, eles fazem tudo, menos o que um bom líder deveria fazer: entender os processos da empresa e identificar onde existe oportunidade de aprendizado contínuo.
Um bom gestor, quando surge um problema dentro da empresa, nas operações da equipe ou entre os funcionários, irá fazer os seguintes questionamentos:
- Quais comportamentos que fazem parte da maneira como trabalhamos que permitiu que esse colapso acontecesse?
- Como a nossa forma de pensar e a cultura da empresa está nos beneficiando ou gerando malefícios?
- O nosso sistema de trabalho está gerando consequências não intencionais?
- O que podemos fazer juntos para evitar que esse colapso aconteça novamente?
Caso você e a sua equipe reflitam em cima de perguntas como essas, significa que o seu negócio começou a adotar o princípio de aprendizagem.
Na minha visão, é a consistência, frequência e distribuição de observações como essas que irão determinar o quão sólido este princípio irá se tornar.
Frequentemente percebo que essas conversas e debates resultam em ações de mudança, especificamente as mudanças do sistema.
Constantemente me deparo com atividades, ligações e fluxos que foram modificados de uma maneira positiva durante as consultorias da Deploy, o que irá determinar a eficácia com que o princípio de aprendizagem foi adotado.
Costumo dizer que existe um elemento essencial para formar uma organização que aprende: a criação de pontos de reflexão.
A maioria das empresas que tive a oportunidade de trabalhar, limitava-se a uma aprendizagem que dizia respeito apenas às suas atividades diárias.
Veja bem, acredito que é bastante importante aprender com os erros do seu cotidiano, mas esta deve ser apenas uma parte da curva de desenvolvimento de um negócio.
Existem diversos outros detalhes que precisam receber a devida atenção para que realmente ocorra um aprendizado que impulsione a mudança para ação e consequentemente, o crescimento acelerado da empresa.
Aconselho que a reflexão sobre como a empresa funciona, pensa e melhora a cada dia, deve ser uma atividade constante e integrada às suas atividades operacionais.
Confira as principais ocasiões que eu defendo que os pontos de reflexão devem ocorrer:
- Diante de desafios: avalie regularmente problemas e desafios, perguntando como o funcionamento atual permitiu tais problemas e o que pode ser feito para evitar no futuro;
- Após falhas: ao enfrentar falhas, questione como os sistemas contribuíram para elas e como podem ser ajustados para evitar repetições;
- Após Sucessos: após alcançar metas, analise como a organização pode continuar obtendo bons resultados com base nos sucessos.
- Reuniões de aprimoramento: integre reuniões regulares de equipe para revisar processos e propor melhorias contínuas.
- Discussões Estratégicas: realize discussões sobre o pensamento estratégico atual, avaliando sua eficácia e identificando áreas de melhoria.
Vejo que o princípio “cola” do Lean Organization é um elemento invisível que sustenta a eficiência, a melhoria contínua e a capacidade de adaptação.
A importância do trabalho em equipe no Learning Organization e do aprendizado contínuo do Líder
Gosto de dizer que a reflexão deve acontecer em todos os níveis da empresa, fazendo com que todas as partes envolvidas reflitam sobre o seu processo de melhoria de forma individual e coletiva.
É necessário que os supervisores e seus funcionários entendam com clareza o seu papel dentro da organização, compreendendo seus pontos fortes para que a combinação de habilidades e experiências seja maximizada.
Somente através desse processo, será possível construir um cenário em que o conhecimento é compartilhado de modo a impulsionar a aprendizagem e a inovação.
Cada membro de uma equipe carrega um grande repertório de ideias e competências, que, quando combinados em um ambiente colaborativo, intensifica o surgimento de soluções mais complexas e criativas.
Ao trabalhar juntos, os colaboradores possuem a oportunidade de aprender uns com os outros, compartilhar suas experiências e explorar novas maneiras de resolver problemas.
Isso não apenas aumenta o conhecimento individual de cada membro, mas também fortalece a inteligência coletiva da equipe.
Por isso, acredito que quanto mais pontos de reflexão você criar, mais rápido, profundo e sustentável será o progresso de transformação para o estado ideal do negócio.
Gosto sempre de enfatizar que isso não se restringe apenas aos funcionários, mas estende-se ainda mais aos líderes, que ao longo do processo de transformação Lean, devem exercer novos papéis.
Primeiramente, eles devem ser aprendizes, estando abertos às mudanças e ao envolvimento profundo no processo de aprendizagem e experimentação.
Percebo que isso costuma ser um desafio, já que exige que o líder abra mão do controle e passe a direcionar o seu foco no que é eficaz, ao invés de concentrar-se em estar certo.
Geralmente, quando a transformação ainda não ocorreu de maneira completa, é porque ainda há um processo de aprendizagem a ser percorrido.
Falando de maneira simples e crua: se você não sabe ensinar, você não pode liderar.
Os líderes devem conseguir ensinar princípios e regras dos sistemas Lean a todos os envolvidos, demonstrando como eles são utilizados dentro da organização, colocando como exemplo os seus próprios comportamentos.
Além disso, também faz parte do papel de um bom gestor, garantir que os outros estejam ensinando os princípios de como realizar os processos da empresa de forma eficaz.
A partir desses conceitos, acho seguro dizer que um líder não é mais um título reservado a CEO’s e vice-presidentes.
Na minha visão, desde CEO’s, até os supervisores de linha e trabalhadores, podem ser considerados líderes.
Facilitadores são líderes.
Agentes da mudança são líderes.
Representantes sindicais são líderes.
Quer saber o porquê?
Para mim, liderança significa compreender a realidade atual de forma profunda e clara, tendo uma visão do estado ideal e compreendendo a capacidade de preencher lacunas.
O aprendizado do líder ocorre, principalmente, quando ele concentra-se em preencher lacunas e auxilia outros a desempenhar este papel.
Aprendendo com os erros no Lean Organization
O Learning Organization incentiva a criação de um ambiente no qual a aprendizagem contínua é encorajada e os erros não são vistos como danos irreparáveis, mas sim como oportunidades valiosas de aprendizagem e melhorias.
Assim, ao invés de um espaço de trabalho em que a culpa e o medo são perpetuados como consequências de falhas humanas e sinceras, há um ecossistema em que a experimentação é valorizada.
No entanto, para que seja possível realizar isso de maneira eficiente e com resultados satisfatórios, é necessário que as falhas sejam investigadas a fim de identificar as causas subjacentes.
Gosto de enfatizar que apenas dessa forma, a equipe poderá reconhecer áreas de melhorias nos processos, sistemas e até mesmo na cultura organizacional.
Acredito que uma abordagem positiva em relação aos erros vai além de uma aprendizagem individual, gera suporte e alimenta a inovação coletiva da empresa.
Percebo que uma cultura como essa encoraja a busca por soluções alternativas, incentivando a criatividade e a exploração por novos caminhos.
A minha visão a respeito do Learning Organization, decorrente de anos de experiência, traz a necessidade de aplicar três princípios fundamentais: respeito pelas pessoas, melhoria contínua e Gemba Walk.
Saiba mais sobre cada um deles:
Respeito pelas pessoas:
Sendo um dos principais pilares do Lean, o respeito pelas pessoas envolve a ideia de que todos os funcionários devem ser incentivados a contribuir para ideias e sugestões de melhorias, além de que as suas sugestões devem ser consideradas.
Isso gera a sensação de pertencimento e demonstra que o colaborador possui um papel importante dentro da organização.
O Lean, portanto, promove o desenvolvimento contínuo de todos os membros da empresa.
Melhoria Contínua:
Como mencionado anteriormente, o Lean Organization possui um forte objetivo em gerar melhoria contínua nas empresas, incentivando a análise constante de processos.
Costumo dizer que quando um erro acontece, é necessário reconhecer a causa raiz e trabalhar na origem do problema, e não nos seus sintomas.
Para isso, é possível utilizar ferramentas como o A3 ou o PDCA para entender e corrigir o problema.
Confira outros artigos que podem te ajudar a expandir este conhecimento:
Leia também: Graus de problemas: simples, complexos e imediatos.
Leia também: Resolução de problemas sob a perspectiva do Lean: tudo que você precisa saber.
Gemba Walk:
O Gemba Walk, destaca a importância de os líderes estarem presentes no local de trabalho para obter um entendimento mais profundo das operações, descobrir áreas de aprimoramento e interagir diretamente com as equipes.
Essa prática visa possibilitar aos líderes a observação direta das operações em tempo real, compreendendo os processos e identificando desperdícios.
Acredito que isso permite o reconhecimento de problemas e oportunidades de melhorias, uma vez que é possível visualizar as suas causas de forma mais precisa.
Percebo que, dessa forma, as equipes possuem a oportunidade de aprender em tempo real, o que facilita a rápida correção dos erros.
Você pode encontrar mais informações sobre o Gemba Walk neste artigo: Plano Estratégico: como maximizar os seus resultados em 2024.
Processos que suportam a aprendizagem contínua
Na minha perspectiva, é indispensável a criação de sistemas e processos que fomentem a aprendizagem contínua e a disseminação de conhecimento para o sucesso de um negócio.
Vejo a melhoria contínua como um ativo estratégico, sendo um dos principais catalisadores para o sucesso e crescimento de um negócio.
Acredito que somente por meio de um constante aprimoramento de todas as partes e áreas da empresa, é possível efetivamente evoluir e se destacar no mercado.
Através deste compromisso, é possível impulsionar a inovação e fortalecer a resiliência da organização, permitindo a adaptação às mudanças constantes.
Costumo incentivar que todos os sistemas e processos sejam projetados de maneira flexível e adaptável para que possam evoluir constantemente.
O Learning Organization reconhece e valoriza o desenvolvimento pessoal de cada colaborador, que deve ser implementado com o objetivo de capacitar os indivíduos a expandirem suas habilidades e conhecimentos.
Isso pode incluir programas de mentoria, treinamentos específicos, educação continuada e acesso a recursos que incentivam o autodesenvolvimento.
Gosto sempre de enfatizar a importância dos indivíduos compartilharem suas experiências, erros e sucessos, para que todos possam aprender uns com os outros.
Medindo a aprendizagem
Tradicionalmente, existem dois conceitos amplamente utilizados para medir a aprendizagem de uma empresa, sendo eles a “curva de aprendizagem” e “fabricação de funções no progresso”.
Empresas como a Boston Consulting Group, conseguiram elevar essas ideias a um nível superior na década de 1970, baseando-se na lógica de curva de aprendizagem.
A partir disso, as indústrias como um todo enfrentaram o que foi chamado de “experiências em curva de eficiência”.
Os custos e preços caíram em quantidades previsíveis à medida que as empresas cresciam e a produção total aumentava.
As curvas de aprendizagem e de experiências ainda são amplamente utilizadas, especialmente nas indústrias aeroespacial, de defesa e de eletrônica.
Boeing, por exemplo, estabeleceu curvas de aprendizagem para cada estação de trabalho na sua fábrica de montagem, o que possibilitou auxílio no monitoramento da produtividade e determinação de fluxos de trabalho na mineração.
Isso gerou preços e margens de lucro ainda maiores em novos aviões.
No entanto, esse modelo não é ideal para empresas que desejam tornar-se uma organização de aprendizagem contínua.
Essas abordagens concentram-se apenas em uma única medida de produção (custo ou preço), ignorando outras variáveis competitivas como quantidade, entrega ou introdução de novos produtos.
Em resposta a estas preocupações, surgiu uma nova medida de aprendizagem chamada de “Curva de Meia-Vida”, originalmente desenvolvida por Analog Devices, uma fabricante líder de semicondutores.
A Curva de Meia-vida mede o tempo que leva para alcançar uma melhoria de 50% em um desempenho específico de medida de desempenho.
Quando representado graficamente é possível visualizar a performance com ainda mais facilidade.
Nessa mensuração, é calculado:
- Taxa de defeitos;
- Entrega no prazo;
- Tempo de lançamento no mercado;
- Entre outros.
Esses números são incorporados em um eixo vertical utilizando a escala logarítmica e no eixo horizontal, é direcionado a escala de tempo (dias, meses e anos).
Ao contrário das curvas de aprendizagem e de experiência, as “Curvas de Meia-Vida” são flexíveis, sendo possível utilizá-las em qualquer medida de produção, não limitando os custos e preços.
Na minha visão, elas também são fáceis de operacionalizar, uma vez que oferecem uma solução simples e permitem a comparação entre grupos.
Porém, ao meu ver, mesmo as “curvas de meia-vida” possuem uma fraqueza: concentram-se apenas nos resultados.
Alguns conhecimentos e mudanças dentro de uma empresa, levam anos para serem digeridos e em razão disso, é pouco provável que os resultados captem qualquer impacto de curto prazo.
Entre em contato comigo se quiser receber uma consultoria voltada para criar a cultura de uma organização que aprende.
