Aqui na Deploy, todo o trabalho é executado através do mindset Lean, e com a Gestão de Mudanças não é diferente. Possuímos um olhar totalmente humanizado, colocando as pessoas no centro do processo de mudança e reconhecendo a importância de envolvê-las e apoiá-las durante todo o período de transformação dentro de uma empresa.
É importante saber que cada transformação organizacional pode ser especialmente desafiadora para os funcionários e por esse motivo, os líderes devem ser sensíveis às necessidades e preocupações de cada um. Afinal, a finalidade da gestão de mudanças é minimizar os impactos negativos das mudanças que uma empresa precisa enfrentar para o seu desenvolvimento, garantindo que os funcionários estejam engajados e apoiados durante todo o processo.
Isso tudo impacta diretamente no emocional dos colaboradores e consequentemente, na sua produtividade. De acordo com a minha experiência, é comum que durante uma grande mudança no ambiente corporativo, o emocional dos trabalhadores permaneça abalado, principalmente quando trata-se de uma reestruturação de setores ou demissões em massa. Por isso, aplicar a gestão de mudanças de maneira assertiva, é tão importante para que ela seja bem sucedida, uma vez que um dos fatores que impactam diretamente no seu êxito, é a aceitação dos funcionários perante as mudanças apresentadas. Caso muita resistência seja encontrada, o processo de transformação torna-se ainda mais demorado e com maiores riscos de não ser muito bem sucedido.
Observo que muitas empresas que não desenvolvem uma abordagem adequada, contribuem para um ambiente corporativo tóxico e prejudicial à saúde mental de seus funcionários. Isso pode levar a um contexto de trabalho estressante, com conflitos, falta de cooperação e de confiança entre colegas.
Como a mudança impacta no emocional e na produtividade dos colaboradores
Percebo que muitos gestores não possuem a percepção de que a produtividade está diretamente relacionada com o emocional dos colaboradores. Por mais que o ideal seja separar o âmbito profissional do pessoal, é impossível desconectar-se completamente dos seus sentimentos, principalmente se o motivo do esgotamento emocional for a própria empresa. As mudanças dentro de uma organização inevitavelmente irão gerar diversos sentimentos, sobretudo porque mudar é realmente desconfortável.
No entanto, acredito que a grande diferença entre uma empresa que tem sucesso no processo de transformação e aquela que passa por uma mudança conturbada, é a maneira com que o emocional dos colaboradores é trabalhado. E para isso, o primeiro passo é entender o comportamento das pessoas diante da mudança. Conheça o modelo desenvolvido por Kluber-Ross chamado “A Curva da Mudança” que busca compreender esse fenômeno.
A curva da mudança
Mudanças organizacionais podem afetar a segurança, estabilidade e mexer na zona conforto dos funcionários em seus papéis e responsabilidades. Quando os colaboradores enfrentam mudanças, eles podem experimentar uma ampla gama de emoções, incluindo ansiedade, medo e culpa, podendo até mesmo entrar em crise e gerar conflitos ainda maiores dentro da empresa.
O primeiro sentimento apontado pela teoria é, inclusive, a ansiedade. É comum que diversos pensamentos de dúvida e incerteza surjam nesse primeiro momento, como “O que vai mudar?”, “Como vai ser mudado?”. Caso a gestão de mudança seja bem executada, é possível sair da ansiedade e ir para a fase de “motivação”. Observo que normalmente, durante esse período, há uma proporção de 20% de pessoas engajadas, 20% de quem não quer a mudança e fazem uma resistência ativa ou passiva. Os 60% restantes, a grande maioria, geralmente ficam em cima do muro para ainda decidir como irão se comportar..
Após a fase de motivação, os colaboradores começam a colocar em prática todos os processos que envolvem a mudança e isso começa a gerar dúvidas, pois ainda não existe uma resposta exata. O que existe é um caminho a ser percorrido. No Lean, com frequência recebo feedbacks de pessoas me relatando que no início confrontavam com suas crenças e o tensionamento para a mudança, mas depois acabavam percebendo o quão ela era benéfica. Vejo a fase de “dúvidas” como o período que vai definir como todo o processo vai se desenrolar e por isso, permaneço muito atento a tudo que acontece neste campo.
É essencial criar um ambiente de confiança durante a fase de dúvidas, uma vez que caso a dúvida faça as pessoas entrarem em um modo de negatividade, será praticamente inevitável que ela vá para o campo do medo, posteriormente da fuga e por fim, da negação. O sentimento de culpa também é uma possibilidade que tende a surgir em alguns funcionários, que podem até mesmo entrar em crise. Geralmente, nessas situações, é comum que após essa fase, o colaborador comece a conflitar e a resistir à mudança.
Por outro lado, caso a mudança seja coordenada da maneira correta, grande maioria dos colaboradores da empresa passam a sair de um fase de dúvidas e entram no campo de aceitação. Em processos de mudança, costumo trabalhar o comportamento de ansiedade primeiramente com o líder e puxo o engajamento de motivação com os demais membros de uma equipe, fazendo com que as pessoas consigam chegar onde precisam.
Sei que as dúvidas fazem parte do processo e uso da minha experiência para solucioná-las da melhor forma, compreendendo que isso não diz respeito somente aos processos, mas também tem relação com as pessoas envolvidas e do papel da liderança. A partir disso, durante a minha mentoria Lean, abro espaço para que ocorra um salto da fase de dúvidas, e os colaboradores possam ir diretamente para a aceitação.
Qual o papel da gestão de mudanças no emocional dos colaboradores?
Uma gestão de mudanças eficaz pode minimizar o impacto emocional negativo nos colaboradores. Acredito que uma comunicação aberta e transparente é essencial para garantir que os funcionários se sintam informados e envolvidos no processo de mudança e tenham confiança nesta transição. Isso inclui comunicar o motivo das mudanças, como elas serão implementadas e quais são as expectativas em relação aos colaboradores.
Além disso, a gestão de mudanças pode envolver programas de treinamento e capacitação para ajudar os colaboradores a se adaptarem às novas condições. Quando os colaboradores se sentem capacitados e confiantes em suas habilidades, eles estão mais propensos a aceitar as mudanças com uma atitude positiva.
Outra estratégia importante é envolver os funcionários no processo da mudança. Quando eles têm a oportunidade de dar feedbacks construtivos aos seus gestores e contribuir para as mudanças, é possível aumentar a sensação de controle e envolvimento no processo, o que ajuda a reduzir a ansiedade e a resistência.
Por fim, é importante que a liderança da empresa demonstre apoio e empatia durante a transformação. Isso pode ser feito por meio de uma comunicação assertiva, feedback frequente e um ambiente de trabalho positivo.
Quais barreiras são encontradas pelos funcionários que podem agravar o seu estado emocional?
Com frequência, recebo feedbacks de colaboradores que encontraram algumas barreiras no processo de mudança, as quais acabaram dificultando a transição do estado atual para o estado ideal.
Abaixo você pode conferir algumas barreiras que considero mais comuns:
Barreira cultural
Gosto de dizer que a cultura de uma empresa traduz o seu DNA, uma vez que trata-se de um conjunto de hábitos, crenças, comportamentos e valores de uma organização. No caso da falta de uma cultura bem estabelecida ou de uma cultura que reflete comportamentos negativos, é comum que o emocional dos colaboradores seja impactado de maneira negativa.
Isso pode ser um fator de dificuldade ainda maior durante o processo de transformação organizacional, uma vez que não existe um norte que irá guiar os colaboradores nas atitudes que melhor se adequam ao ambiente da empresa. Lembre-se que para uma mudança ser bem sucedida, os funcionários precisam estar alinhados entre si e também, com a mudança que está sendo implementada, o que somente é possível através de uma cultura organizacional bem estruturada.
Barreira de processo
Muitas vezes, observo que há diversos fatores dentro de uma organização que estão muito bem desenvolvidos: os gestores executam uma boa liderança, há uma comunicação clara e eficiente, a cultura organizacional é bem estabelecida, mas algo não está funcionando da maneira correta. Durante a minha mentoria lean, a partir de uma investigação aprofundada sobre tudo que acontece na empresa, percebo que o problema é de processo.
Para iniciar a transição da mudança, é preciso que os processos sejam muito claros e transparentes a todos os colaboradores para que a compreensão de cada transformação seja eficaz e menos complexa de ser implementada. Por isso, considero a falta de padronização dos procedimentos uma das principais barreiras durante a gestão de mudanças.
Barreira técnicas
Essa é a barreira mais fácil de ser solucionada. Afinal, uma barreira técnica enfrentada por um determinado colaborador, é solucionada através de cursos, treinamentos e workshops, desde que o funcionário esteja comprometido em ultrapassar essa dificuldade.
Barreiras humanas
As barreiras da questão humana dizem respeito a como as pessoas se comportam perante a maneira como são tratadas dentro de uma organização e como são envolvidas no processo da mudança. Considero que o “Respeito pelas Pessoas” deve ser um dos pilares para uma boa gestão.
Muitas vezes me deparo com colaboradores que têm o sentimento de que a sua equipe não valoriza seus esforços e por isso, o desânimo toma conta da sua jornada de trabalho. Um bom exemplo para a questão do respeito pelas pessoas, é a marca de carros Toyota, que acredita firmemente que criar um sistema em que os trabalhadores possam participar ativamente na execução e melhoria de suas oficinas, é a base para o respeito humano dentro de uma empresa.
É comum que em razão disso, os gestores acabem sempre me perguntando: “Mas Fabris, o que eu poderia fazer para evitar que essa barreira seja um fator prejudicial para a transformação do meu negócio?”. Para responder essas questões, gosto de trazer a linha de pensamento de Fujio Cho, presidente da Toyota. Ele sempre dá uma alta importância para as capacidades dos trabalhadores e os incentiva a melhorar suas próprias competências. O respeito é demonstrado pelo simples fato dele confiar em seus trabalhadores e considerar suas ideias.
Gosto muito de uma frase do presidente que exemplifica exatamente esse conceito: “Não é um transportador que opera os homens, enquanto são os homens que operam um transportador, que é o primeiro passo para o respeito pela independência humana”.
A partir disso, adotei o que chamo de três C’s, que significa “Comunicação”, “Consideração” e “Cooperação”. O que eles significam é tanto um método de comunicação pessoal, quanto um método de gerenciamento, o que na minha opinião é indispensável para ultrapassar barreiras, principalmente durante as mudanças de uma empresa.
Considero que ações como essas não só são benéficas para o emocional e a produtividade dos funcionários, como também caso elas sejam negligenciadas, é possível que os efeitos sejam bastante negativos. O burnout é um exemplo que está em alta nos últimos anos e normalmente é ocasionado em razão da conduta das próprias empresas em que as pessoas estão inseridas. A falta de respeito com os colaboradores e de valorização do seu trabalho, faz com que eles acabem sendo desmotivados e entrem em um estado de exaustão mental.
O que a gestão de mudanças tem a ver com o burnout dos colaboradores no trabalho?
Como você já deve ter percebido, as mudanças de uma empresa impactam diretamente no emocional dos funcionários, principalmente caso a sua gestão não for bem executada. A consequência disso pode resultar em problemas emocionais graves, como por exemplo o burnout. O burnout é um estado de exaustão emocional, despersonalização e diminuição do desempenho no trabalho, uma vez que os sentimentos durante esse período podem ficar ainda mais intensos.
Por isso, considero tão importante prestar bastante atenção na fase de “dúvidas” na Curva da Mudança, sempre respondendo a todas as questões apontadas de forma cautelosa, para que não haja margem para que qualquer pessoa possa sentir ainda mais insegurança. Caso esse objetivo não seja alcançado, a tendência é que o colaborador caia no campo do medo, posteriormente da culpa e entre em crise com o próprio trabalho e as mudanças que ele precisa passar a executar.
Não acho exagero afirmar que se a gestão de mudanças não for bem desenvolvida, é possível que a transformação dentro da empresa não seja bem sucedida e acabe, na verdade, atrapalhando as demais operações existentes. Durante o processo de mudança, todos os sentimentos estão muito conturbados e há grandes chances do burnout surgir como potencializador do caos, uma vez que os seus principais sintomas são:
- Cansaço extremo físico e mental;
- Alterações de humor repentinas;
- Irritabilidade;
- Insônia;
- Dor de cabeça frequente;
- Dificuldade de concentração;
- Alteração no apetite.
É importante que os gestores estejam sempre atentos a esses sinais e tomem uma atitude em relação a isso, tanto em prol do emocional do funcionário, quanto em função da própria organização. O ceticismo e postura de dificuldade frente a situações de estresse são atitudes comuns a pessoas que têm burnout, o que dificulta ainda mais o processo que já é conturbado na implementação de mudanças dentro de uma empresa.
Quais as principais consequências de ter um profissional com burnout dentro de uma empresa?
Queda de produtividade e aumento do retrabalho
Uma das principais consequências do burnout é a queda da produtividade. Quando um trabalhador está em burnout, ele sente-se constantemente cansado e sem energia, o que torna difícil a concentração nas tarefas do trabalho. Lidar com situações estressantes e demandas adicionais no trabalho, aumenta os erros e o retrabalho das atividades.
Gosto sempre de lembrar que um trabalhador em burnout pode levar mais tempo para concluir tarefas, cometer mais erros e precisar de mais tempo para se recuperar de situações estressantes. Isso pode ocasionar em atrasos de projetos, aumento dos custos e insatisfação do cliente.
Aumento do absenteísmo e turnover
O absenteísmo está relacionado com as faltas no trabalho de um colaborador e o turnover por sua vez, à rotatividade de funcionários dentro de uma organização. Quando há dados de que esses dois indicadores não estão bem, é preciso reavaliar alguns fatores, entre eles, os pontos de insatisfação dos funcionários e os sinais de burnout que eles possam apresentar. Caso esse for o caso, é preciso ter um cuidado redobrado durante a gestão de mudanças.
Clima organizacional ruim
É comum que quando um trabalhador está em burnout, ele comece a se distanciar emocionalmente dos colegas de trabalho e dos clientes, o que pode levar a uma diminuição da eficácia da comunicação organizacional e consequentemente, gerar um clima ruim no ambiente. O impacto que isso gera na cultura da empresa, pode ser bastante prejudicial e negativo dependendo de quanto tempo a situação perdurar.
Em resumo, a gestão de mudanças com o lean mindset pode ter um impacto significativo no burnout dos colaboradores. Uma gestão de mudanças eficaz pode ajudar a prevenir o burnout, enquanto uma gestão inadequada pode contribuir para o desenvolvimento dessa síndrome. É importante que as empresas estejam cientes desses impactos e adotem medidas para minimizar os riscos de burnout entre seus colaboradores durante as mudanças organizacionais.
Caso você quira conceber as ideias discutidas neste artigo com mais profundidade e avançar na transformação LEAN, entre em contato comigo.
